查看详情>> 很多制造企业的管理者有时感到很矛盾，一方面觉得一线员工技能水平意识低，很是需要进行相关的培训，但又因为一线员工抽不出时间来进行相关的培训，如果在上班时间培训，势必会造成生产停线，利用下班时间培训，员工又不乐意。另一方面，制造企业组织对一线员工的集中培训往往效果不佳，因为员工一时间很难接受这些大量理论的东西，只是把培训当成是休息。在此，汕头睿峰企管顾问向制造型企业的管理者推荐一种集中式非脱产的现场培训方式：OPL——one point lesson(点滴教育或单点课程)，如果能将此工具应用到位，将对企业的现场管理直接起到明显的推动作用。 OPL又称为点滴教育或“十分钟教育”（发展5A培训即在任何时间、对任何问题、由任何人、采用任何方式、在任何地点进行培训）,一种在工作过程中进行培训的教育方式，是一种集中式而非脱产的教育教材。因其培训地点一般是选在班会，时间也以不超过10分钟左右的规定。所以，它还有一个名称，那就是叫10分钟教育。 其各个阶段内容如下： OPL发动——企业和部门领导动员，号召每个员工把自己的智慧贡献出来，积极撰写单点课程教材，这样才能够引起大家对这项工作的重视，员工才可能自主去撰写OPL。为了让大家动起来，领导可以主动激发那些有心得和经验的员工，鼓励和帮助他们将自己的经验编写成单点教材，并鼓励他们上讲台来讲解自己的心得体会。之后，对这样的员工大加表彰和奖励。按照80/20分布率，这20%的少数一定会带动80%的多数前进，逐渐形成人人争相撰写的氛围。 OPL课题发掘——课题挖掘可以从三个方面进行，一方面来自员工自己的发现，员工自主将自己的妙手偶得，将自己的经验、智慧编成OPL；另一方面是基层管理者、小组长提出的攻关课题，要求员工动脑筋加以解决，而且最终解决并总结形成培训教材的课题；也有一些是员工虽然做了某些具有指导和推广意义的工作或者变革，但自己并不以为然，也不善于总结，其上级主管发现后通过引导和提示，乃至帮助这个员工总结提炼成的培训教材。 OPL的撰写——OPL的撰写也是值得认真研究和细心对待的环节。有些员工肚子里有东西但是倒不出来，车间技术员、班组长和技术骨干有责任帮助员工将他们的经验和方法总结出来，形成OPL教材。对OPL的撰写虽然不能求全责备，但撰写的内容应该尽可能做到深入浅出、主题明确、简单易懂、逻辑清晰，便于理解，便于实践运用。牵涉原理、理论内容以简单够用为主，避免长篇大论的理论描述。为了不造成混乱或者误导，一定要明确分类。OPL虽然短小精悍，但仍应该体现5W2H，即讲的什么（What）——内容；谁来讲、谁来学（Who）——讲师与受训对象；应用在何处（Where）——应用的场合、设备；何时应用，何时进行培训（When）—— 应用时机以及培训时间记录；为什么这样（Why）——原理，理论根据；如何做（How）——方法、手段、工具的应用；做多少，做到什么程度（How much，How many）——作业标准，作业规范，评价标准。如果用最简练的语言包含了上述7个方面的内容，就是最优秀的OPL。 OPL教材评审——OPL评审主要关注于OPL的实际性与合理性，只要OPL是合理的，又是基本符合实际的，就不应该求全责备，就要给以鼓励。不能要求每个OPL都是金科玉律，应该允许水平不高的OPL，但要不断遴选优秀的OPL，并给予肯定和激励，以维持员工撰写OPL的积极性。 OPL培训——OPL的课程一般由撰写人来担任讲师，但如果撰写人不善于讲解，也可以由其他熟悉这个专题的员工代替作为培训讲师，在OPL活动之初，更多的是由一些工程师、技术员、技术骨干来主写和主讲，以此作为典范，逐渐带动其他员工踊跃参加OPL撰写和培训。 培训效果评价——对OPL培训效果评价有别于其他培训，主要侧重于对工作改善和绩效提高的积极作用。如果培训之后改善了工作，提高了效率，减少或避免了损失，则说明这个OPL产生了很好的效果。 激励——激励是OPL管理体系之PDCA的最后一个环节，是让这种形式可持续发展的有效手段，对OPL的激励应该以“立法”形式固定下来，并且要认真研究OPL的评价流程、激励形式、激励强度等。在OPL活动之初，激励可以采取每个OPL课程教材不论水平高低都适当给予一定编写费，每培训一次给予一定报酬方式进行，以此来引导OPL活动的开展。在OPL进入成熟阶段，可以通过优秀OPL课程评选，OPL培训效果评价等方式，定期评选优秀OPL编写人，优秀OPL讲师，以此来提升OPL的撰写水平和培训效果。 OPL教材使用说明及适应范围 遵循体现5W2H原则：　　（what）讲什么内容,(who)谁来讲，（where）应用场合，（when）何时进行培训，（why）为什么这样，（how）如何做，（how much,how many）作业标准。 1、 教材分类栏 1.1基础知识：如设备结构知识、管理方法、理论常识、为人处事心得等（理论性） 1.2 6S6H：整理方法、整顿设计、清扫方法、清洁方法、素养要点、可视化管理、定置管理、色彩管理、分类管理，污染源、清扫困难源、故障源、缺陷源、浪费源及安全隐患源的解决。（有针对性适应性强） 1.3 规范标准：作业规范标准、设备操作规范标准、清扫规范标准、保养规范标准、润滑规范标准、检查规范标准、维修规范标准（确实性） 1.4 改善提案： 改善效率、改善质量、改善成本、改善员工疲劳状态、改善安全环境、改善工作态度及合理化提案（可行性） 1.5 故障处理： 故障维修、精度参数调整、电工技术、紧固措施、防漏治漏、密封、监测（技术性强）。 　　2、 主题： OPL教材的命题（简单明白）。 3、培训对象：适应本教材学习受训的人员。 4、编制审核：编制人员及审核人员（确认教材的准确性及可行性） 5、编号：对OPL教材采用8位编码方式，年+月+日+顺序号，如********表示2006年7 月2 0 日第1份OPL教材。 6、正文编制： 1W2h （WHY）为什么要这样？现象、原因、理论根据是什么？（HOW）如何做？原理、方法、手段、工具的运用；（HOW MUCH）做多少，做到什么程度，作业标准。编制的内容应深入浅出、主题明确、简单易懂、逻辑清晰、便于理解、便于实践运用。 7、培训记录：谁讲课，时间记录。 编辑OPL的要点：因其是利用班前会较短的时间来完成培训过程的，所以编辑者编辑教材时，必须简单明确、条理清楚、字体整齐、能够让人一看就清楚的内容去编辑。如果能够加上图片那就更使人容易接受和了解。

查看详情>> 2013年9月14日，普宁彬盛织造印染有限公司在大礼堂举行了隆重的LeanTPM精益管理年度总结大会，彬盛公司总经理、各级管理人员及梁峰顾问出席了此次会议。 会上，梁峰顾问针对一年来彬盛公司推进的成果进行了总结，并提出了展望。彬盛公司总经理对优秀员工进行了表彰并致词，肯定了这一年来公司的变化及全体人员的努力付出，要求大家再接再励，进一步深入改善，持续改善，精益管理只有起点，没有终点。 活动回顾：2012年10月，普宁彬盛织造印染有限公司为提升企业内部管理水平，经过公司内部多次商讨，决定邀请梁峰顾问指导企业导入LeanTPM精益管理项目。 精益管理活动作为彬盛公司年度重点项目之一，在2012年10月~2013年9月这段期间，彬盛公司在梁峰顾问的指导下，主要开展了样板区建设、6S现场规范、看板管理、可视化标准管理、员工改善提案活动、班会活动、OPL点滴教育及各项管理制度的建立等内容。 在彬盛全体员工的努力下，在公司各级领导的支持配合下，现场规范化有了质的提升，员工改善提案年度预测有形效果达299万余元，为企业创造了经济效益，员工精益面貌焕然一新。

查看详情>> TPI（Total Productive Innovation）活动把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。 TPI的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它被称之为二十一世纪标准的全球生产体系。 TPI 融合了IE、VE、PM、TPM、QCC、TQM、TQC、JIT等多种改善手段，它从生产部门拓展到全公司的每个部门，已成为巨大力量的集合，从而取得的成果也将是意想不到的。 这些事实已经被依靠TPI活动成功抵御亚洲金融危机的韩国三星、LG等公司验证了，国内海尔、海信、娃哈哈等众多优秀企业也竞相引入，这些公司集团总裁身边都建立有“TPI革新事务局”，并且TPI等革新活动成为总裁亲自负责的事项，是帮助您的企业快速降低成本，增加效益的最直接、最有效的途径。

查看详情>> LeanTPM：精益TPM 一般简称为：LeanTPM LeanTPM的含义 英文：Lean Total Productive Maintenance 可以简称为LTPM或精益TPM LeanTPM管理革新体系是汕头睿峰企管顾问通过多年的工厂管理咨询实践经验总结出来的一套工厂科学管理体系，主要通过融合精益生产的方法、工具来推进TPM的一套企业综合革新体系。 LeanTPM主要是以6S管理为基础，通过融合精益生产的方法工具来推进TPM的一套企业综合革新体系。 即以6S管理为切入点，把精益生产的五项原则工具,价值流与价值流图、消除浪费、流动制造、拉动生产系统、持续改善(Kaizen)融合到TPM持续改善中去。使全系统的产量（P-Production）；质量（Q-Quality）；成本（C-Cost）；交货期（D-Delivery）；安全（S-Safety）；士气、劳动情绪（M—Morale）；环境（Environment）全面提升。

查看详情>> 处理问题的“标准五原则” 随着一个企业不断前进发展，员工队伍的不断壮大，企业的管理水平正面临着更大的挑战。一个企业在发展壮大的过程当中总会碰到许许多多的问题。那我们又应该如何来分析解决呢？ 目前在很多企业里，，当出现异常问题导致严重后果的时候，很多的管理人员第一反应就是员工在工作时出错，没按照规范标准来做，甚至把所有的责任全部推到员工头上，对员工进行处罚。长久下来，不但使员工产生对抗情绪，造成员工队伍的不稳定，而且同样的问题仍然一再发生，得不到根本的解决。那问题究竟在哪里呢？ 当一个企业发展到一定的阶段，不能完全依靠“人治”，而是应该逐步向“法治”转化，必须做到“有法可依”。 1、当出现问题的时候管理者首先应先检查在做这件事时有没标准，如果因为没有标准，那么在我的理解是管理者自身出了问题。 2、如果有标准，那么标准是否对员工进行了培训，如果标准只是存在于管理者的书柜里和电脑里，形同虚设，没有对员工进行培训，那么这也是管理者的问题。 3、如果已对员工进行过培训，员工也清楚这件事应该如何去做，那么应检查员工在做的时候有没有遵守标准。 4、如果员工按标准去做了出问题，那么我们应该检查标准本身是否存在不合理的地方。 5、如果标准不存在问题，那么管理者应该反思下在日常标准的执行上有没有进行定期的检查监督。要知道,只要是人都有惰性，员工只会做领导关心的事情。 综上所述，我想，作为一名管理人员在处理问题上只要能把握“标准五原则”，在最大程度上将大大减少甚至杜绝一些异常问题的反复发生。在公司员工队伍的稳定上也将起到积极的促进作用。