互联网+的风潮，一时间聚焦了资本、政策、概念和消费热潮。相对而言，消费品的销售效率高于工业品，也急切地摆脱传统经销商、批发商和终端卖场，在电商这个新平台上一展身手。最需要销售革新的工业品企业，则慢悠悠地欣赏着消费品的电商大戏，乐滋滋地构思着自己的电商+渠道的双驱销售模式。
慧聪网，与阿里巴巴几乎同时起家，可错过了电商2.0的机会，一直固守在信息中介这个电商1.0时代，只是在融资上市之后，有了一番奋起直追的新气象。从信息到交易，阿里巴巴成就了不少小而优的外贸企业，可也遇到了新的瓶颈，那就是无法做透一个行业、无法提供复杂的解决方案、无法开展持久而专业的售后服务，结果呢，只能是标准化、低价值的产品在拼命杀价，吸引的始终是临时买家或低价值买家，无法成为一个行业或区域的主流销售与服务平台。
于是，有的工业品电商平台走起了垂直模式，专注于一个行业，深耕上下游，并打通资本、技术、销售、物流、服务的全产业链。钢铁行业的“找钢网”，化工行业的“快塑网”，MRO产品类型的“固安捷”工业品超市，都在探索纵深服务模式，摆脱单纯的信息交换与销售撮合。借助金融的力量、电商平台的流量、客户大数据，这些平台在短时间内就已经扩张到几十亿的规模，让人不得不侧目而视。
规模大的企业，不想在一个大平台上做一个小角色，着手搭建自己的电商平台，起步的效果也还不错。一些线下的客户，给足了折扣的噱头，外加上压力，销售额顺利地从渠道转移到电商。然而，这并非长久之计，高额的流量成本与不大的销售增量之间的矛盾，左口袋转移到右口袋的玩法太伤身了。于是，消费品的O2O电商，也被借鉴到工业品的渠道与电商的混合模式上。像机床、工程机械、工业机器人，这些单品价值高、服务要求高的产品，抓住产品、技术、方案与服务的契合点，开展了一轮“售前服务定制化、售中服务流程化、售后服务本地化”的大营销运动。
一家制造企业，一年需要采购那么多生产材料、设备、部件、劳保和办公用品、培训等，采购专业程度高，供应商大不相同，业务谈判和商务合作也千差万别，这需要投入巨大的精力和成本。产业链合作、专业化分工、电商化购销和服务，才能让我们的制造企业轻装上阵，发挥自己的专长，达到低成本、高效率的运营状态。同时，工业品市场空间，比消费品大多了，而且客户数量不多、交易额达、合作关系紧密、服务要求高，电商的生命力也会比消费品更强，只是暂时落在消费品电商后面而已。
工业品电商的涓涓细流，热情无比地奔向自己心中的大海，可在海纳百川之前，尚有一些拆除的工作要做。销售导向的企业管理、厂商分割的利益格局、终端功能单一的跛足，这三块大石头不搬走，工业品电商的溪流，欢畅热闹一阵之后，不得不渗入到地下，就连面朝大海的信念也一同消失。
1、销售导向，造成大树底下寸草不胜的窘境
经济下行的逆周期中，工业品行业供过于求的境况可谓糟糕透顶，能卖的出去，能维持渠道和企业的惨淡经营，那就很不错了。销售导向，订单为王，技术、方案和服务，顶多作为装饰或诱饵，并没有成为企业核心能力的必建事项。参天如云的销售大树底下，又怎能生发出技术创造与管理创新的寸草呢？
低价格，并不罪恶，可若没有持续的购买，那低价格成就的只能是低粘度客户，与低价值服务，换来的肯定是新一轮低价格抛售。研发、生产与管理，高层没有心思较真了，精力都放在处处起火的销售上，越在乎、越玄乎的负循环，无法抵挡。
2、利益分割，高成本、高风险下的低效率与低服务
大型工程项目，直销多过分销，而绝大部分工业品，都要走渠道销售的路子。出厂价主导价格体系，厂家在乎自己的销售毛利，没有预埋技术支持、经销商辅导、市场开发与服务体系，销售闪电战、服务疲劳战的宿命，似乎早已注定。
经销商的毛利远高于厂家，在厂家销售指标高压、返利的高诱惑之下，价格波动空间大。一旦厂家开通电商平台，经销商的操作自由度就会受到极大的限制。因此，大力倡导电商的企业，只能在经销商不能涉及的客户或领域里，小打小闹地唱唱独角戏，经销商鲜有参与，本地化服务只好纸上谈兵。渠道不配合，平台花费多，新产出又很少，工业品电商一开始就陷入到成本与风险双高、效率与服务双底的被动局面。
3、功能单一，工业品终端无法承载电商大使命
没有几个工业品企业，能像三一重工那样一掷千金开设6S店，形成销售与服务的基地。大一些的工业品终端，一个经销商老板，3-5个销售人员，10来个技术和售后，还有几个行政、后勤与物流。说小不小，20多个人的团队，也够经销商这个“一人公司”掌舵者忙活的了。
终端不够强，区域深耕、本地化服务，就无从落脚。而且，O2O的电商新思路，也无法实践。网上的大宣传、大数据与大构思，传递到终端末梢，只当一个故事听听而已。再者，售后服务这块大蛋糕，也因着没有强终端这块根据地，也归于雷声大雨点下的落寞 
销售缠住了心思，渠道拖住了双腿，工业品电商，到了不破不立的决断当口。破，有小破与大破之分。小破，绕开现有销售格局，另起炉灶，农业机械的海外销售，以中联重机为代表，构建电商销售平台、利用各国本地化的维修力量，形成了直销为主+经销为辅的新格局，不到3年的电商尝试，居然有可能超过多年海外耕耘的福田，成为农机海外销售新冠军。
大破，那就完全成立一家新公司，以全新客户、产品和服务，开拓全新的业务。沈阳机床做了2年多这样的尝试，目前还没有多大的动静，原因有两。大制造、大销售的本质并没有从根本上转变，新公司的业务和管理管道，流淌的依然是旧池子里的水；机床的大修、租赁、部件等价值链过于分散，一时间难以新造一个完整的新体系，成本高、区域覆盖有限，抓不住优质的新客户和大客户。
工业品电商要想站立得住，必须完整地经历一次营销导向的管理流程再造，这是硬基础。单纯的互联网技术和平台，无法彻底改造传统销售的商业内质，只有把企业的经营柔韧性建立在客户价值增量之上，才能高效调动企业内外部资源，更好地满足客户需求，这才是工业品营销的本质。没有工业品营销支撑的电商业务，电淹没了商，也就无路可走。
这条再造之路，还得启动成本低，企业管理跟得上。聚焦行业、区域或者特定企业类型的定制化产品，加上标准化再造的区域第三方服务机构，辅以金融工具，有了这三板斧，工业品电商就能立住脚，进而改造既有销售体系，形成全新的销售与服务一体化格局。